Um dos grandes desafios para os decisores de TI é a mensuração do tempo necessário para retornar o dinheiro investido na aquisição de novas soluções tecnológicas. Não só o tempo, mas quais são os impactos financeiros de um novo projeto.
Essa cobrança é feita sempre que surge a necessidade de investimentos em novas tecnologias para melhorar a operação das organizações bem como para avaliar o seu desempenho.
Exemplo de como calcular o ROI em projetos de TI
Um exemplo disso, na área de TI, é a resolução de incidentes. Quando surge um problema de infraestrutura que impacta no negócio, são realizadas reuniões com os gestores das principais disciplinas (banco de dados, rede, servidores, aplicação, segurança, etc.) para fazer um troubleshooting com o objetivo de descobrir a sua causa-raiz.
Depois de algum tempo, e muito trabalho, o problema é descoberto e atinge uma área específica. Ou seja, é gasto um tempo valioso envolvendo profissionais caros que poderiam estar sendo mais produtivos e não resolvendo um problema que não era deles devido à falta de informação.
Neste caso, uma solução de gerenciamento de TI com recurso de catálogo de serviços, com o mapeamento das dependências, e um dashboard de causa-raiz economizaria um grande custo por hora de cada profissional envolvido. Caso o incidente afetasse as vendas, o impacto seria ainda maior, tanto de perda nas vendas como prejuízos de imagem da marca. Mas na hora de um novo projeto, esse custo é levado em conta? Na maioria dos casos não.
Algumas reflexões são fundamentais para o cálculo de ROI:
- Qual o número de incidentes graves a TI tem por ano?
- Qual o tempo médio para resolvê-los?
- Qual o custo médio da TI por hora?
- Quais os custos com outros recursos gastos neste período?
Vamos pensar em um exemplo com os valores na prática:
CASO 1
Digamos que em uma equipe com 6 gestores tentando resolver um incidente demore 30 minutos para achar a sua causa-raiz. Normalmente uma área é responsável pelo problema e, neste caso, os outros 5 perdem tempo, pois a falha não têm origem nas suas áreas. Se uma empresa pega uma média de R$5.000,00 por funcionário (gestor), o custo real pago com os encargos ficaria torno de R$10.000,00. O custo/hora de cada funcionário é de R$56,00. Cinco funcionários vezes 56 é igual a R$280,00/hora.
Se em um ano tivermos 60 horas de indisponibilidade de sistemas deste tipo, só com os funcionários de TI, temos um prejuízo de R$17.000,00. Se o sistema afetar, por exemplo, um callcenter, com 300 posições de atendimento com salário + encargos no valor de R$3mil, são mais R$306mil de prejuízo. Poderíamos ainda colocar outros custos associados como luz, água e aluguel do espaço, mas aí sairia mais de R$500mil reais em um ano.
Veja mais dois exemplos fictícios em que foi considerado, desta vez, o custo de propriedade:
CASO 2
Uma empresa aluga uma licença de um software de service desk. Um valor X é pago mensalmente e, neste exemplo, o contrato pode ser encerrado a qualquer momento sem nenhum tipo de multa. Surge no mercado uma oferta concorrente que se assemelha muito a solução atual em termos de recursos, porém ela permite a compra da licença a um custo de 12X. Ou seja, é necessário um investimento que representa 12 meses de aluguel de licença para adquirir a nova solução.
Após este período não será pago mais nada. Para se tomar uma decisão sobre a viabilidade deste projeto é preciso pensar em diversos fatores como curva de aprendizado e problemas operacionais devido à essa troca. O decisor precisa então atribuir valores para esses processos para poder calcular o retorno do investimento. Digamos que seja atribuído 5X à curva de aprendizado e 2X à projeção de problemas na operação na fase de implantação. Neste exemplo, o retorno do investimento é em 19 meses (12X+5X+2X=19X), sendo que 12 meses serão pagos à vista.
O decisor precisa estudar se o investimento de 12 meses de aluguel pagos à vista mais o custo com curva de aprendizado e problemas temporários na operação compensam essa troca. Ainda deve-se olhar para o mercado e fazer uma análise se, ao final deste período, a solução não estará defasada. Como o mercado de TI é muito dinâmico geralmente esse não é um bom negócio, principalmente porque a nova solução não apresenta ganhos significativos se comparados com a atual.
CASO 3
Uma grande empresa utiliza um software livre para gerenciamento de TI e não possui nenhum custo com aluguel de licenças. A solução atende bem e cumpre seu papel, porém, em um ano, já gastou em torno R$60.000,00 em customizações para deixar o software adequado às especificidades da sua operação. Ainda há um custo anual com um profissional dedicado de R$50 mil. Ou seja, em um ano o custo da solução open source foi de R$110.000,00 (60k + 50k).
Uma empresa que fabrica software para gerenciamento de TI oferece para o CIO desta grande empresa uma solução mais robusta, com recursos mais eficientes e que ainda traz uma visão de processos negócio, o que adicionaria valor agregado aos serviços de TI.
A oferta ainda inclui a administração da solução como serviço. Ou seja, a empresa não precisaria de um profissional dedicado à operação da solução, que, a partir de agora, será responsabilidade do fornecedor contratado. O custo mensal disso é de R$6 mil mais um investimento inicial de R$25 mil, pagos à vista, referentes à implantação e treinamento. Em termos de recursos, há um ganho com a solução de mercado e não existe a necessidade de novas customizações. Será que vale a pena esse investimento?
Vamos pensar: a solução open-source tem um valor real de R$110.000,00/ano, o que representa um valor mensal médio de R$9.160,00. A nova solução custa R$25 mil à vista mais R$6 mil/mês. Isso representa um investimento no primeiro ano de R$97 mil e de R$72 mil nos anos seguintes. Ou seja, o retorno do investimento nos primeiros 12 meses será de R$13.000,00 (110k – 97k = 13k). Em dois anos esse retorno será de R$51.000,00 visto que não será mais pago o valor de implantação nos anos seguintes. Neste cenário a opção de aquisição da nova solução parece bastante vantajosa, pois, além dos ganhos financeiros, ainda teríamos um ganho operacional com os novos recursos. Outro diferencial seria ter uma empresa especialista no assunto se dedicando ao gerenciamento, o que permitiria à empresa se focar no próprio negócio.
CONCLUSÃO:
Os dois últimos cenários apresentados tiveram algumas variáveis eliminadas para facilitar o cálculo, mas ilustram bem a difícil tarefa de mensuração de ROI aplicado à área de TI. Ao adquirir uma nova solução deve-se pensar sempre nestes fatores:
- Curva de aprendizado;
- Período de implantação;
- Como a operação será afetada com a mudança;
- Perspectiva de defasagem tecnológica;
- Custos com suporte;
- Custos de customização;
- Ganho/perda de produtividade com os novos recursos.
Com todas estas variáveis em mente é possível diminuir riscos com novas aquisições e mostrar às outras áreas a mensuração dos investimentos em TI. Descobrir como calcular o ROI é um desafio diário para os decisores de TI e embora não possam ter um valor exato podem fazer este exercício proposto para chegar o mais próximo possível.
